La TPM (Total Productive Maintenance) : zéro panne, zéro défaut

La TPM (Total Productive Maintenance), ou Maintenance Productive Totale, est une démarche globale d'amélioration de la performance des équipements industriels. Son ambition est claire : atteindre le zéro panne, zéro défaut, zéro accident en impliquant l'ensemble du personnel, de l'opérateur au directeur.

Contrairement à une vision traditionnelle où la maintenance est l'affaire exclusive du service maintenance, la TPM repose sur un principe fondamental : celui qui utilise l'équipement est le mieux placé pour détecter les premiers signes de dégradation. L'opérateur devient le premier maillon de la chaîne de fiabilité.

La TPM ne se réduit pas à la maintenance autonome. C'est un système structuré en 8 piliers qui couvre l'ensemble du cycle de vie de l'équipement : de sa conception à son exploitation quotidienne, en passant par la formation des opérateurs, l'amélioration ciblée des pertes et la maîtrise de la qualité.

L'indicateur central de la TPM est le TRS (Taux de Rendement Synthétique), qui mesure la performance globale d'un équipement en combinant disponibilité, performance et qualité.

La TPM est née au Japon dans les années 1970, sous l'impulsion de Seiichi Nakajima, ingénieur au Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). Nakajima a synthétisé les meilleures pratiques de maintenance préventive américaines et les a enrichies de la culture d'implication des opérateurs propre au Toyota Production System.

Chronologie des grandes étapes :

• Années 1950 : introduction de la maintenance préventive (PM) au Japon, importée des États-Unis. La maintenance passe du « réparer quand ça casse » au « intervenir avant que ça casse »
• Années 1960 : émergence de la maintenance productive, qui intègre la fiabilité et la maintenabilité dès la conception des équipements
• 1971 : Nippondenso (fournisseur de Toyota) remporte le premier prix PM, récompensant l'excellence en maintenance. Naissance officielle du concept TPM
• 1971-1980 : Seiichi Nakajima formalise la TPM en 8 piliers et crée le prix PM Excellence, décerné par le JIPM aux entreprises ayant atteint un niveau d'excellence en TPM
• Années 1980-1990 : diffusion mondiale de la TPM, d'abord dans l'industrie automobile, puis dans tous les secteurs (chimie, agroalimentaire, pharmacie, sidérurgie)
• Années 2000 à aujourd'hui : la TPM s'intègre dans les démarches Lean et World Class Manufacturing (WCM). Elle est considérée comme un prérequis à l'Industrie 4.0 : la maintenance prédictive basée sur l'IoT ne fonctionne que si les bases TPM sont solides

Aujourd'hui, la TPM est déployée dans des milliers d'usines à travers le monde. Le JIPM continue de décerner le prix PM Excellence, considéré comme la référence mondiale en matière de gestion de la maintenance.

La TPM est structurée en 8 piliers, chacun couvrant un domaine spécifique de l'amélioration de la performance des équipements. Ces piliers reposent sur un socle commun : les 5S, qui créent l'environnement ordonné et propre indispensable à toute démarche TPM.

La maintenance autonome (Jishu Hozen en japonais) est le pilier le plus emblématique de la TPM. Son principe : transférer aux opérateurs les tâches de maintenance de premier niveau que sont le nettoyage, la lubrification, le resserrage et l'inspection visuelle.

La maintenance autonome se déploie en 7 étapes progressives :

1. Nettoyage initial : nettoyage en profondeur de l'équipement, permettant de détecter les anomalies cachées (fuites, desserrages, fissures, usures). Le nettoyage est une inspection déguisée — c'est le lien direct avec le Seiso des 5S
2. Élimination des sources de salissure : identifier et traiter les causes racines des salissures (fuites d'huile, dispersions de copeaux, poussières) pour réduire le temps de nettoyage
3. Établissement des standards provisoires : définir les gammes de nettoyage, lubrification et inspection avec les opérateurs (quoi, qui, quand, comment)
4. Inspection générale : former les opérateurs aux fonctions de base de l'équipement (mécanique, pneumatique, hydraulique, électrique) pour qu'ils comprennent ce qu'ils inspectent
5. Inspection autonome : les opérateurs réalisent des inspections planifiées de manière autonome, en utilisant des check-lists visuelles
6. Organisation et rangement : standardiser l'organisation du poste de travail autour de l'équipement (outils, consommables, documentation)
7. Gestion autonome complète : l'opérateur est pleinement autonome dans la maintenance de premier niveau et participe activement aux projets d'amélioration

La maintenance autonome ne signifie pas que les opérateurs remplacent les techniciens de maintenance. Elle crée une complémentarité : les opérateurs assurent la surveillance quotidienne et les interventions simples, libérant les techniciens pour les tâches complexes et préventives à forte valeur ajoutée.

La maintenance planifiée (Keikaku Hozen) vise à faire évoluer la stratégie de maintenance du correctif pur (on répare quand ça casse) vers une approche structurée combinant maintenance préventive, conditionnelle et, à terme, prédictive.

Les niveaux de maturité de la maintenance planifiée :

• Niveau 1 — Maintenance corrective organisée : les pannes sont enregistrées, analysées (MTBF, MTTR) et les pièces de rechange sont gérées. C'est le point de départ
• Niveau 2 — Maintenance préventive systématique : des interventions périodiques sont planifiées sur la base du temps ou du nombre de cycles (remplacement de courroies tous les 6 mois, vidange toutes les 2 000 heures). Les gammes de maintenance sont formalisées
• Niveau 3 — Maintenance conditionnelle : les interventions sont déclenchées par l'état réel de l'équipement, mesuré par des indicateurs (vibrations, température, analyse d'huile, thermographie). On ne remplace plus une pièce « au cas où », mais quand elle montre des signes mesurables de dégradation
• Niveau 4 — Maintenance prédictive : exploitation des données de capteurs (IoT) et d'algorithmes pour prédire les défaillances avant qu'elles ne surviennent. Ce niveau requiert les bases solides des niveaux précédents

Indicateurs clés de la maintenance planifiée :

• MTBF (Mean Time Between Failures) : temps moyen entre deux pannes. Objectif : l'augmenter
• MTTR (Mean Time To Repair) : temps moyen de réparation. Objectif : le réduire
• Taux de maintenance préventive : ratio heures préventives / heures totales de maintenance. Objectif : dépasser 70 %
• Taux de pannes : nombre de pannes par période. Objectif : tendre vers zéro

La maintenance planifiée est complémentaire de la maintenance autonome : les opérateurs détectent les anomalies au quotidien, les techniciens planifient et réalisent les interventions complexes.

Le Kobetsu Kaizen (amélioration focalisée) est le pilier d'amélioration ciblée de la TPM. Il consiste à identifier les pertes majeures sur un équipement ou une ligne, puis à les éliminer méthodiquement par des chantiers d'amélioration structurés.

Méthodologie type d'un chantier Kobetsu Kaizen :

1. Sélection du sujet : analyse Pareto des pertes (à partir des données TRS) pour identifier la perte ayant le plus fort impact. On cible une perte spécifique sur un équipement spécifique
2. Constitution de l'équipe : équipe pluridisciplinaire (opérateur, technicien maintenance, qualité, méthodes) de 4 à 6 personnes
3. Analyse des causes racines : utilisation d'outils structurés — diagramme d'Ishikawa, 5 Pourquoi, arbre des causes. L'analyse est poussée jusqu'à identifier des causes actionnables
4. Définition et mise en oeuvre des contre-mesures : actions correctives ciblant les causes racines, avec responsable et délai. Chaque action est testée et validée
5. Vérification des résultats : mesure de l'impact sur le TRS ou l'indicateur ciblé. Comparaison avant/après
6. Standardisation : intégration des améliorations dans les gammes de maintenance, les modes opératoires et les standards visuels
7. Déploiement horizontal : application des solutions aux équipements similaires (yokoten)

Le Kobetsu Kaizen est le pilier qui produit les gains les plus rapides et les plus visibles. Il crée une dynamique d'amélioration continue en montrant aux équipes que les problèmes chroniques ne sont pas une fatalité.

La TPM exige des opérateurs et des techniciens des compétences nouvelles. Le pilier Formation vise à combler l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises pour atteindre le zéro panne.

Pour les opérateurs :

• Compréhension du fonctionnement de base de l'équipement (mécanique, pneumatique, hydraulique)
• Capacité à réaliser les inspections de premier niveau (détecter les anomalies visuelles, sonores, tactiles)
• Maîtrise des gammes de nettoyage, lubrification et resserrage
• Compétence en résolution de problèmes (5 Pourquoi, Ishikawa)

Pour les techniciens de maintenance :

• Techniques de diagnostic avancé (analyse vibratoire, thermographie, analyse d'huile)
• Capacité à former les opérateurs (transmission pédagogique du savoir technique)
• Maîtrise des outils d'analyse de fiabilité (AMDEC, analyse Weibull)
• Compétences en amélioration continue (animation de chantiers Kobetsu Kaizen)

Outils de gestion des compétences :

• Matrice de compétences : tableau croisant les collaborateurs et les compétences requises, avec un niveau de maîtrise par compétence (de 1 « en formation » à 4 « expert capable de former »)
• Leçons en un point (OPL) : fiches A4 visuelles créées par les opérateurs eux-mêmes pour transmettre un savoir-faire spécifique
• Formation au poste : le technicien de maintenance forme l'opérateur directement sur l'équipement, en situation réelle

L'investissement en formation est le pilier le plus souvent négligé, et pourtant le plus déterminant pour la pérennité de la démarche TPM. Un opérateur qui comprend sa machine la respecte et la surveille naturellement.

Le pilier Maîtrise de la conception (Early Equipment Management) intervient en amont : il vise à intégrer les enseignements de la TPM dès la conception ou l'achat de nouveaux équipements.

Principes directeurs :

• Conception pour la maintenabilité : accessibilité des points de maintenance (lubrification, filtration, inspection) sans démontage complexe. Un point de graissage inaccessible ne sera jamais graissé dans les délais
• Conception pour la fiabilité : choix de composants éprouvés, dimensionnement avec marge de sécurité, suppression des modes de défaillance connus sur les équipements existants
• Conception pour l'opérabilité : ergonomie du poste, visibilité des indicateurs, facilité de changement de série (lien avec le SMED)
• Capitalisation du retour d'expérience : chaque panne, chaque modification réalisée sur les équipements existants est documentée et transmise au bureau d'études et aux fournisseurs pour les projets futurs

En pratique, ce pilier se traduit par :

• La rédaction de cahiers des charges intégrant les exigences TPM (accessibilité maintenance, nettoyabilité, ergonomie)
• La participation des opérateurs et techniciens de maintenance aux revues de conception des nouveaux équipements
• La réalisation d'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) dès la phase de conception
• Le suivi du coût global de possession (LCC — Life Cycle Cost), pas seulement du prix d'achat

Ce pilier est souvent le plus difficile à déployer car il nécessite une collaboration étroite entre production, maintenance, ingénierie et achats. Mais c'est aussi celui qui offre le meilleur retour sur investissement à long terme.

Le pilier Maintenance de la qualité (Hinshitsu Hozen) vise à atteindre le zéro défaut en établissant le lien entre les conditions de l'équipement et la qualité du produit fabriqué.

Principe fondamental : chaque défaut qualité a une cause liée à l'équipement. Une machine en parfait état de fonctionnement, réglée selon les paramètres standards, produit des pièces conformes. Les défauts qualité apparaissent quand les conditions machine dérivent.

Méthodologie :

1. Analyse des défauts qualité récurrents : identification des défauts liés à l'état de l'équipement (usure d'outillage, dérive de réglage, vibrations excessives)
2. Matrice QM (Quality Maintenance) : tableau croisant les défauts qualité avec les composants de l'équipement susceptibles d'en être la cause
3. Définition des conditions 4M : pour chaque point critique, définition des conditions standards de Machine, Matière, Main-d'oeuvre et Méthode garantissant la conformité du produit
4. Mise en place de la surveillance : intégration des points de contrôle dans les gammes de maintenance autonome et planifiée
5. Traitement des dérives : quand un paramètre machine sort des tolérances définies, l'intervention est déclenchée avant que le défaut qualité n'apparaisse sur le produit

La maintenance de la qualité crée un lien direct entre le service maintenance et le service qualité, deux fonctions qui travaillent trop souvent en silos dans les organisations traditionnelles.

Le pilier TPM dans les bureaux (Office TPM) étend les principes de la TPM aux fonctions support : achats, planification, administration, ressources humaines, bureau d'études. L'objectif est d'éliminer les pertes dans les processus administratifs qui impactent indirectement la performance de la production.

Les pertes typiques dans les bureaux :

• Pertes de traitement : erreurs de saisie, documents incomplets, informations manquantes nécessitant des allers-retours
• Pertes de communication : informations qui n'arrivent pas au bon moment, au bon endroit ou à la bonne personne
• Pertes d'attente : dossiers en attente de validation, de signature, d'information complémentaire
• Pertes de stock d'information : documents en multiples versions, fichiers en doublons, archives inutiles
• Pertes de mouvement : déplacements inutiles, recherche de documents, réunions improductives

Outils de la TPM bureaux :

• Application des 5S aux espaces de travail et aux fichiers numériques : tri des dossiers, standardisation des arborescences, conventions de nommage
• Cartographie des processus administratifs pour identifier les goulots et les boucles de reprise
• Indicateurs de performance des processus support : délai de traitement des commandes, taux d'erreur de saisie, délai de réponse aux demandes internes
• Tableaux de management visuel adaptés aux équipes tertiaires

La TPM bureaux est souvent le pilier le moins déployé, mais son impact sur la performance globale est significatif : une planification de production erronée ou un approvisionnement en retard annulent les gains réalisés en production.

Le pilier Sécurité et Environnement vise le zéro accident et le zéro pollution. Il s'assure que chaque activité TPM intègre la dimension sécurité et que les équipements ne présentent aucun risque pour les personnes ni pour l'environnement.

Axes de travail :

• Analyse des risques machines : identification systématique des risques liés à chaque équipement (points de coincement, zones de projection, risques électriques, substances dangereuses)
• Sécurisation des opérations de maintenance : procédures de consignation/déconsignation, permis de travail, analyse de risques avant intervention
• Remontée et analyse des presqu'accidents : chaque presqu'accident est traité avec la même rigueur qu'un accident réel (analyse des causes, contre-mesures)
• Gestion des impacts environnementaux : traitement des rejets (huiles, solvants, poussières), réduction de la consommation énergétique, gestion des déchets
• Intégration sécurité dans les standards : chaque gamme de maintenance autonome et chaque mode opératoire inclut les consignes de sécurité spécifiques

Ce pilier est transversal : il irrigue chacun des 7 autres piliers. La sécurité n'est pas un sujet séparé de la maintenance, c'est une condition non négociable de chaque intervention.

L'indicateur phare de ce pilier est le TF (Taux de Fréquence) des accidents du travail, avec pour objectif le zéro. Les entreprises les plus avancées en TPM affichent des TF inférieurs à 2, quand la moyenne industrielle française se situe autour de 20.

Au coeur de la TPM se trouve le concept des 6 grandes pertes, formalisé par Seiichi Nakajima. Ces 6 pertes représentent l'ensemble des facteurs qui réduisent l'efficacité d'un équipement par rapport à sa capacité théorique maximale.

Elles se répartissent en trois catégories, correspondant aux trois composantes du TRS :

Pertes de disponibilité :

1. Pannes — Arrêts non planifiés dus à une défaillance de l'équipement. C'est la perte la plus visible et souvent la plus coûteuse. Exemple : rupture d'une courroie, défaillance d'un automate, grippage d'un roulement
2. Changements de série et réglages — Temps d'arrêt pour passer d'une référence produit à une autre. Inclut le montage/démontage d'outillage, les réglages et les essais. L'outil d'amélioration associé est le SMED

Pertes de performance :

3. Micro-arrêts — Arrêts de courte durée (quelques secondes à quelques minutes) souvent non enregistrés : bourrage, désamorçage d'un capteur, pièce mal positionnée. Individuellement bénins, cumulés ils représentent souvent 5 à 15 % de perte de TRS
4. Ralentissements — L'équipement tourne en dessous de sa cadence nominale. Causes : usure d'outillage, matière première variable, paramètres de réglage sous-optimaux, crainte de l'opérateur de « pousser » la machine

Pertes de qualité :

5. Rebuts et retouches au démarrage — Pièces non conformes produites lors de la montée en cadence après un changement de série ou un arrêt. Le temps de stabilisation du processus génère des pertes matière et temps
6. Rebuts et retouches en production — Pièces non conformes produites en cours de série. Chaque pièce rebutée représente du temps machine consommé pour rien

L'analyse Pareto des 6 grandes pertes est le point de départ de tout déploiement TPM. Elle permet de cibler les chantiers d'amélioration (Kobetsu Kaizen) sur les pertes ayant le plus fort impact économique.

Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) est l'indicateur central de la TPM. Il mesure l'écart entre ce que l'équipement pourrait produire (capacité théorique) et ce qu'il produit réellement en pièces conformes.

Formule du TRS :

TRS = Disponibilité x Performance x Qualité

• Disponibilité = Temps de production / Temps requis. Impactée par les pannes et les changements de série
• Performance = (Nombre de pièces produites x Temps de cycle théorique) / Temps de production. Impactée par les micro-arrêts et les ralentissements
• Qualité = Nombre de pièces conformes / Nombre de pièces produites. Impactée par les rebuts et les retouches

Niveaux de référence du TRS :

• Inférieur à 50 % : situation critique, potentiel d'amélioration considérable
• 50 à 65 % : niveau courant dans l'industrie française, marge de progression importante
• 65 à 75 % : bon niveau, les principales pertes sont identifiées et en cours de traitement
• 75 à 85 % : niveau avancé, optimisation fine des pertes résiduelles
• Supérieur à 85 % : niveau « World Class », objectif de la TPM mature

Le TRS comme outil de pilotage TPM :

Le TRS n'est pas qu'un indicateur de résultat. C'est un outil de diagnostic qui décompose les pertes en catégories actionnables. Quand le TRS baisse, l'analyse des 3 composantes (disponibilité, performance, qualité) pointe immédiatement vers le type de perte à traiter :

• Disponibilité en baisse ? Travaillez sur les pannes (maintenance planifiée) et les changements de série (SMED)
• Performance en baisse ? Ciblez les micro-arrêts et les ralentissements (Kobetsu Kaizen)
• Qualité en baisse ? Renforcez la maintenance de la qualité et les standards au poste

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Le déploiement de la TPM est un projet d'entreprise qui s'étale sur 2 à 5 ans pour atteindre un niveau de maturité avancé. Voici les étapes clés :

Phase 1 : Préparation (2 à 3 mois)

1. Engagement de la direction : la TPM exige un investissement significatif en temps de formation et en disponibilité des équipements pour les chantiers. Sans engagement ferme de la direction, le projet s'essoufflera
2. Formation de l'équipe de pilotage : constitution d'un comité TPM (directeur de production, responsable maintenance, responsable qualité, animateur Lean) et formation aux principes TPM
3. État des lieux : mesure du TRS initial sur les équipements critiques, analyse des 6 grandes pertes, évaluation du niveau de maintenance actuel
4. Définition des objectifs : objectifs TRS à 1 an, 3 ans et 5 ans, déclinés par équipement

Phase 2 : Pilote (3 à 6 mois)

5. Sélection de l'équipement pilote : choisissez un équipement critique (goulot), avec une équipe motivée et un potentiel de gains rapides. Le succès du pilote conditionne l'adhésion pour le déploiement
6. Déploiement des 5S : le socle 5S doit être en place avant de lancer les piliers TPM. Nettoyage initial, marquage, standards visuels
7. Lancement de la maintenance autonome : étapes 1 à 3 (nettoyage-inspection, élimination des sources de salissure, standards provisoires)
8. Premier chantier Kobetsu Kaizen : ciblage de la perte n°1 sur l'équipement pilote et traitement par un groupe de travail
9. Mise en place du suivi TRS quotidien : affichage au poste, exploitation en AIC

Phase 3 : Déploiement (1 à 3 ans)

10. Extension progressive : déploiement aux équipements suivants par ordre de criticité, en capitalisant sur les retours d'expérience du pilote
11. Montée en compétences : formation des opérateurs aux bases techniques, formation des techniciens aux méthodes de diagnostic avancé
12. Structuration de la maintenance planifiée : formalisation des gammes préventives, gestion des pièces de rechange, mise en place de la GMAO si nécessaire
13. Déploiement des piliers avancés : maintenance de la qualité, maîtrise de la conception, TPM bureaux

Phase 4 : Excellence (continu)

14. Audit TPM et benchmark : évaluation régulière du niveau de maturité TPM, benchmark avec d'autres sites
15. Amélioration continue : la TPM n'a pas de fin. Chaque gain ouvre la porte au suivant. Les objectifs sont rehaussés progressivement

Les 5S constituent le socle incontournable de la TPM. Il est impossible de déployer efficacement la maintenance autonome sur un équipement qui baigne dans le désordre, les fuites d'huile et les outils éparpillés.

Le lien entre chaque S et la TPM :

• Seiri (Trier) : retirer du poste les outils, pièces et consommables inutiles permet de dégager l'accès aux points de maintenance. Un environnement encombré empêche l'inspection visuelle
• Seiton (Ranger) : chaque outil de maintenance (clé dynamométrique, graisseur, jauges) a un emplacement identifié à proximité de l'équipement. L'opérateur ne perd plus 10 minutes à chercher le bon outil
• Seiso (Nettoyer) : le nettoyage-inspection est le coeur de la maintenance autonome (étape 1). En nettoyant, l'opérateur détecte les fuites, les desserrages et les usures anormales. Le Seiso est le premier acte de la TPM
• Seiketsu (Standardiser) : les gammes de nettoyage-inspection, de lubrification et de contrôle visuel sont les standards de la maintenance autonome. Sans standard, pas de maintien
• Shitsuke (Pérenniser) : les rituels 5S (audit, tour 5S quotidien) et les rituels TPM (suivi TRS, AIC) se renforcent mutuellement. L'un ne survit pas sans l'autre

Erreur fréquente : vouloir déployer la maintenance autonome sans avoir au préalable réalisé un chantier 5S sérieux. Le résultat : les opérateurs nettoyent et inspectent un équipement entouré de désordre. Les anomalies sont plus difficiles à détecter et la motivation s'érode rapidement.

Séquence recommandée :

1. Chantier 5S sur la zone de l'équipement (1 à 2 semaines)
2. Lancement de la maintenance autonome étape 1 (nettoyage initial de l'équipement)
3. Mise en place des standards 5S et TPM simultanément
4. Suivi conjoint 5S + TPM dans les rituels AIC

Les gains d'un déploiement TPM sont mesurables et souvent impressionnants. Voici les ordres de grandeur typiquement observés dans les déploiements accompagnés par Pilote Expertise :

Gains sur les équipements :

• TRS : gain de 10 à 25 points sur 2 à 3 ans (passage de 55-65 % à 75-85 %)
• Pannes : réduction de 50 à 90 % du nombre de pannes et de leur durée
• Micro-arrêts : réduction de 40 à 70 % grâce aux chantiers Kobetsu Kaizen
• Changements de série : réduction de 30 à 50 % du temps (lien TPM/SMED)

Gains sur la qualité :

• Taux de rebut : réduction de 30 à 60 % grâce à la maintenance de la qualité
• Réclamations clients : réduction significative par l'élimination des causes machines
• Coût de non-qualité : réduction de 20 à 40 % sur 2 ans

Gains sur les coûts :

• Coût de maintenance : malgré l'augmentation du préventif, le coût global baisse de 15 à 30 % grâce à la réduction du correctif (les pannes urgentes coûtent 3 à 5 fois plus cher que les interventions planifiées)
• Consommation d'énergie : réduction de 5 à 15 % grâce à l'élimination des fuites et à l'optimisation des réglages
• Stock de pièces de rechange : optimisation de 20 à 30 % par une meilleure connaissance des modes de défaillance

Gains humains :

• Accidents du travail : réduction de 30 à 50 % grâce au pilier Sécurité et à l'amélioration générale de l'état des équipements
• Compétences : montée en polyvalence des opérateurs, meilleure compréhension des processus
• Engagement : les opérateurs impliqués dans la TPM développent un sentiment de propriété de leur équipement et une fierté professionnelle renforcée

En termes économiques, le ROI d'un programme TPM est généralement de 3 à 5 fois l'investissement en 2 ans, principalement grâce à la capacité de production supplémentaire libérée par l'amélioration du TRS.

Le déploiement de la TPM est un chemin exigeant. Voici les erreurs les plus fréquentes observées sur le terrain :

1. Lancer la TPM sans les 5S — C'est l'erreur la plus fondamentale. La maintenance autonome dans un environnement désordonné et sale est vouée à l'échec. Les 5S sont le prérequis non négociable
2. Se limiter à la maintenance autonome — La TPM comprend 8 piliers. Se concentrer uniquement sur la maintenance autonome en oubliant la maintenance planifiée, le Kobetsu Kaizen ou la formation revient à construire un bâtiment sur un seul pilier
3. Imposer sans former — Demander à un opérateur de faire de la maintenance autonome sans l'avoir formé aux bases techniques de son équipement crée de la frustration et des risques sécurité. La formation est un investissement, pas un coût
4. Mesurer le TRS sans agir — Le TRS n'est pas une fin en soi. Mesurer le TRS sans exploiter les données pour lancer des chantiers d'amélioration, c'est peser le patient sans le soigner. Le TRS doit déclencher des actions concrètes
5. Sous-estimer la durée du déploiement — La TPM est un marathon, pas un sprint. Un programme TPM sérieux se planifie sur 3 à 5 ans. Les entreprises qui espèrent des résultats en 3 mois abandonnent généralement au bout de 6 mois
6. Créer une « armée TPM » déconnectée du terrain — La TPM n'est pas l'affaire d'un département dédié. Elle doit être portée par les équipes de production et de maintenance, avec le support d'un coordinateur TPM. Un service TPM qui fait des audits sans être présent sur le terrain perd toute crédibilité
7. Négliger le management intermédiaire — Les chefs d'équipe et responsables de production sont les pivots de la TPM au quotidien. S'ils ne sont pas convaincus et formés, la dynamique s'arrête au niveau du comité de direction
8. Copier le modèle japonais sans l'adapter — Chaque culture d'entreprise, chaque secteur a ses spécificités. La TPM doit être adaptée au contexte local, au niveau de maturité des équipes et aux contraintes de production

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